Kirjoittaja: Jenni Luoma, Change Strategist & Advisor, Partner

Psykologinen omistajuus tarkoittaa kokemusta siitä, että jokin asia on ”minun” tai ”meidän” – riippumatta siitä, omistaako ihminen sitä juridisesti. Organisaatiossa tunne voi kohdistua omaan työhön, tiimiin, yhteiseen tavoitteeseen tai muutokseen. Kyse ei ole vain myönteisestä suhtautumisesta, vaan kokemuksesta, joka voi vahvistaa halua vaikuttaa ja kantaa vastuuta.

Kasvavalle tai uudistuvalle organisaatiolle psykologinen omistajuus voi olla tärkeä voimavara. Kun ihmiset kokevat suunnan omakseen ja ymmärtävät vaikutusmahdollisuutensa, strategia voi näkyä myös arjen valinnoissa. Pelkkä suunnitelman esittely ei yleensä riitä synnyttämään tätä kokemusta.

Mitä omistajuus tarkoittaa organisaatiossa?

Omistajuudella voidaan tarkoittaa juridista omistusta, nimettyä vastuuta tai psykologista kokemusta. Näitä ei kannata sekoittaa toisiinsa. Työntekijä voi kokea vahvaa omistajuutta esimerkiksi kehittämästään palvelusta ilman osakeomistusta. Vastaavasti juridinen omistus tai nimetty vastuurooli ei automaattisesti synnytä tunnetta siitä, että asia on aidosti oma.

Rooli kertoo tehtävästä, vastuu velvoitteista ja psykologinen omistajuus ihmisen suhteesta asiaan. Omistajuuden tunne ei korvaa selkeitä vastuita eikä anna oikeutta päättää kaikesta. Sen rinnalle tarvitaan yhteinen ymmärrys siitä, mitä tavoitellaan, kuka päättää ja missä asioissa henkilöstö voi käyttää harkintaa.

Myös osallistuminen ja sitoutuminen ovat eri asioita kuin omistajuus. Työpajaan voi osallistua kokematta sen tavoitetta omakseen, ja tavoitteeseen voi sitoutua velvollisuudentunnosta. Psykologinen omistajuus tuo mukaan henkilökohtaisen tai yhteisen kokemuksen: tämä on meille tärkeää, ja haluamme pitää siitä huolta.

Miksi psykologinen omistajuus on tärkeää muutoksessa?

Laaditaanko teillä muutokselle suunnitelma? Odotetaanko sen viestimisen jälkeen, että henkilöstö toimii suunnitelman mukaisesti? Suunnittelulla ja viestinnällä on paikkansa. Muutoksen onnistuminen ei kuitenkaan riipu vain siitä, mitä tehdään, vaan myös siitä, miten ihmiset pääsevät mukaan ja miten he kokevat muutoksen.

Johdolla on vastuu organisaation suunnasta ja toimintaedellytyksistä. Tätä vastuuta ei tarvitse siirtää pois, jotta henkilöstö voisi kokea omistajuutta. Olennaista on luoda todellisia mahdollisuuksia ymmärtää tavoitetta, vaikuttaa toteutukseen ja tuoda oma osaaminen yhteiseen työhön.

Jenni Luoman väitöskirjassa Understanding change management through the psychological ownership framework: examination of antecedents of successful change psykologinen omistajuus auttaa ymmärtämään, miksi selkeä visio, osallistuminen, uskottava viestintä ja edistymisen osoittaminen ovat tärkeitä suunnitellussa muutoksessa. Ne luovat edellytyksiä sille, että ihmiset voivat kokea tavoitellun tulevaisuuden omakseen.

Tätä yhteyttä syventää myös artikkelimme psykologisen omistajuuden voimasta organisaation uudistumisessa.

Miten psykologinen omistajuus syntyy?

Omistajuuden tunnetta voidaan tukea antamalla ihmisille mahdollisuus vaikuttaa, tutustua asiaan perusteellisesti ja panostaa siihen omaa aikaa, osaamista ja luovaa energiaa. Organisaatiossa nämä mahdollisuudet rakentuvat johtamisen käytännöissä. Kuka saa tietoa? Kenen näkemyksiä kuullaan? Näkyykö ihmisten työ lopputuloksessa?

Miten osallistatte henkilöstön?

Otetaanko työyhteisön jäsenet teillä mukaan muutoksen suunnitteluun, toimeenpanoon ja päätöksentekoon? Voivatko he oikeasti vaikuttaa? Varhainen osallistuminen antaa mahdollisuuden hyödyntää henkilöstön kokemusta ennen kuin ratkaisut on lukittu. Se ei takaa myönteistä suhtautumista, mutta voi auttaa tekemään muutoksesta yhteistä työtä ulkopuolelta tulevan määräyksen sijaan.

Osallistaminen voi tarkoittaa yhteisiä keskusteluja, työpajoja, kokeiluja tai palautteen hyödyntämistä. Tärkeää on, että ihmiset tietävät osallistumisen rajat: mikä on jo päätetty ja mihin voi vielä vaikuttaa. Jos ehdotusta ei toteuteta, perustelu tekee päätöksenteosta ymmärrettävämpää.

Esimerkiksi uuden toimintamallin tavoite voi olla johdon päättämä, mutta tiimi voi suunnitella työnjaon ja kokeilla käytännön toteutusta. Samalla sovitaan, kuka vastaa kokeilusta, mitä tiimi saa päättää ja milloin kokemuksia arvioidaan. Näin osallistuminen yhdistyy vastuuseen eikä jää ideoiden keräämiseksi.

Luoman väitöskirjan empiirisessä tutkimuksessa muutoksen suunnittelussa ja toteutuksessa käytettiin Appreciative Inquiry -lähestymistapaa eli arvostavaa kehittämistä. Tutkimuksessa tämä lähestymistapa tuki psykologisen omistajuuden kehittymistä. Käytännön johtamisessa menetelmän nimen sijaan kannattaa tarkastella sitä, pääsevätkö osallistujat vaikuttamaan ja antamaan kehittämiseen oman panoksensa.

Tiedättekö, mitä organisaatiossa tapahtuu – ja miksi?

Tiedon jakaminen on tärkeää läpi koko muutosprosessin. Se ei tarkoita pelkästään päätöksistä tiedottamista, vaan tiedon saavutettavuutta ja jatkuvaa vuoropuhelua. Henkilöstön pitää voida kysyä, mitä muutos tarkoittaa omassa työssä ja miksi juuri tämä suunta on valittu.

Epävarmuutta voi syntyä tiedon puutteesta, mutta myös huolesta oman työn, osaamisen tai vaikutusmahdollisuuksien puolesta. Siksi kaikkea kriittistä palautetta ei pidä tulkita muutosvastarinnaksi. Se voi tuoda näkyviin toteutuksen riskejä, jotka muuten jäisivät huomaamatta.

Yhteinen suunta muuttuu konkreettiseksi, kun tavoitteet kytketään arjen valintoihin: mitä tehdään toisin, mistä luovutaan ja mistä edistyminen huomataan. Myös keskeneräisyydestä kannattaa kertoa. Kaikkia vastauksia ei tarvitse olla, mutta on hyvä tietää, miten avoimia kysymyksiä ratkaistaan.

Omistakaa ongelma, älkää lukittuko yhteen ratkaisuun

Omistajuus ei tarkoita yksin puurtamista eikä oman ratkaisun puolustamista hinnalla millä hyvänsä. Titta-Liisa Luoma nostaa omistajuutta ja johtamista käsittelevässä kirjoituksessaan esiin eron ongelman omistamisen ja ratkaisun omistamisen välillä. Käytännössä vastuu voi tarkoittaa sitä, että huolehtii asian etenemisestä ja kokoaa tarvittavan osaamisen yhteen – ei sitä, että ratkaisee kaiken itse.

Myös Edvard Wikberg painottaa kirjoituksessaan Omistajuus ei ole rooli, vaan vastuu omistajuuden vastuullista puolta. Johtamisen kannalta tämä edellyttää vastuun ja toimivallan yhteensovittamista. Jos ihmiseltä odotetaan tulosta, mutta hänellä ei ole tarvittavaa tietoa, aikaa tai päätösvaltaa, pelkkä kehotus ottaa omistajuutta ei auta.

Strategisessa johtamisessa yhteinen omistajuus tarkoittaa tässä yhteydessä jaettua suhdetta suuntaan, ei juridisen omistuksen jakamista. Johdon ja henkilöstön on voitava keskustella siitä, mitä strategia vaatii käytännössä ja millaisia priorisointeja se edellyttää. Sama psykologinen kokemus voi syntyä yrityksessä, yhdistyksessä tai julkisessa organisaatiossa.

Onko teillä uudistumista tukeva kulttuuri?

Parhaimmillaan omistajuuden tunne tukee aloitteellisuutta, huolenpitoa ja halua viedä yhteistä tavoitetta eteenpäin. Se voi näkyä arjessa esimerkiksi siinä, että ongelma nostetaan esiin ajoissa, kollegaa autetaan ja sovituista tehtävistä huolehditaan. Näin kehittäminen ei jää erilliseksi projektiksi.

Omistajuuden tunne tarvitsee rinnalleen kulttuurin, jossa kysymykset, eriävät näkemykset ja oppiminen ovat sallittuja. Yhteinen vuoropuhelu auttaa myös vahvistamaan yhteisöllisyyttä työyhteisössä.

Omistajuudella on kuitenkin myös jännitteensä. Jos kokemus muuttuu oman reviirin puolustamiseksi, tieto voi jäädä siiloihin ja yhteinen kehittäminen vaikeutua. Siksi kannattaa vahvistaa ”meidän tavoitteemme” -ajattelua ”minun tonttini” -ajattelun sijaan. Vastuu säilyy selkeänä, mutta ratkaisuja voidaan kehittää yhdessä.

Usein kysytyt kysymykset

Miten psykologista omistajuutta voi arvioida työyhteisössä?

Psykologista omistajuutta voi arvioida kysymällä, mitä ihmiset kokevat omakseen ja millaisia vaikutusmahdollisuuksia heillä on. Keskustelua voi täydentää tarkastelemalla, miten ihmiset tekevät aloitteita, jakavat tietoa ja huolehtivat yhteisistä tavoitteista. Pelkkä aktiivisuus ei silti osoita omistajuuden tunnetta, joten havaintoja kannattaa käsitellä yhdessä henkilöstön kanssa.

Voiko psykologista omistajuutta rakentaa etätyössä?

Psykologista omistajuutta voi tukea myös etätyössä järjestämällä todellisia mahdollisuuksia vaikuttaa, oppia ja tehdä yhteistyötä. Käytännössä tämä voi tarkoittaa yhteistä suunnittelua, näkyviä päätösperusteluja ja mahdollisuutta osallistua myös kirjallisesti. Olennaista ei ole kokousten määrä, vaan osallistumisen merkitys ja vaikutus.

Miten uuden työntekijän omistajuuden tunnetta voi tukea?

Uuden työntekijän omistajuuden tunnetta voi tukea perehdyttämällä hänet työn tarkoitukseen ja antamalla sopivasti rajattua vastuuta. Pelkkien ohjeiden lisäksi tarvitaan mahdollisuuksia kysyä, tutustua kokonaisuuteen ja tuoda omaa osaamista mukaan. Vastuuta ja vaikutusmahdollisuuksia kannattaa laajentaa osaamisen ja ymmärryksen karttuessa.

Yhteenveto: omistajuus rakentuu arjen johtamisessa

Psykologinen omistajuus ei synny vain kehottamalla henkilöstöä sitoutumaan. Sitä tukevat ymmärrettävä suunta, todelliset vaikutusmahdollisuudet, oman panoksen näkyminen ja selkeä vastuunjako. Kaikkea ei tarvitse muuttaa, mutta osallistumisen esteet ja ristiriitaiset johtamiskäytännöt on syytä tunnistaa.

C6 Advisory tukee organisaatioita yhdistämään strategian, johtamisen, rakenteet ja kulttuurin niin, että uusi suunta näkyy arjen toiminnassa. Työskentelyssä tutkittu tieto kohtaa käytännön kokemuksen, ja suunta sekä päätökset pysyvät teillä.

Haluatteko vahvistaa yhteistä omistajuutta seuraavassa muutoksessanne? Varaa 30 minuutin sparraus, niin tarkastellaan tilannettanne yhdessä.

Lähteet

• Jenni Luoma: Understanding change management through the psychological ownership framework: examination of antecedents of successful change. Väitöskirja, s. 7 ja 63.
• Titta-Liisa Luoma: Omistajuus ja johtaminen
• Edvard Wikberg: Omistajuus ei ole rooli, vaan vastuu