Menestys yhteistyöllä edellyttää yhteistä suuntaa, selkeitä vastuita ja toimivaa päätöksentekoa. Se alkaa omistajien, hallituksen ja johdon yhteistyöstä ja ulottuu henkilöstöön, asiakkaisiin ja kumppaneihin. Pelkkä verkoston laajuus ei ratkaise. Ratkaisevaa on, mitä yhdessä saadaan aikaan.

Oma organisaatio ei aina ole riittävä tarkastelutaso strategiatyölle. Kun kasvu edellyttää esimerkiksi uutta teknologiaa, osaamista tai uudenlaisia palvelukokonaisuuksia, tarvittavat kyvykkyydet eivät välttämättä löydy yhden yrityksen sisältä. Silloin strategista ajattelua tarvitaan myös ekosysteemitasolla.

Kilpailuun, toimialarajoihin ja oman organisaation rakenteisiin keskittyvä tarkastelu voi jättää yhteistyön mahdollisuuksia huomaamatta. Sen rinnalle tarvitaan sopeutumiskykyä ja ymmärrystä siitä, miten oma menestys kytkeytyy muiden toimintaan.

Ekosysteemiajattelu korostaa toimijoiden keskinäisiä riippuvuuksia, yhteistyötä ja yhteisen arvon rakentamista yli organisaatio- ja sektorirajojen. Tässä artikkelissa tarkastelemme, miten tämä ajattelu näkyy johtamisessa ja millaiset käytännöt auttavat muuttamaan yhteistyön tuloksiksi.

Menestys syntyy myös johdon, hallituksen ja omistajien yhteistyöstä

Ulkoinen yhteistyö tarvitsee tuekseen sisäisesti johdonmukaisen yrityksen. Jos omistajat tavoittelevat yhtä, hallitus painottaa toista ja johto toteuttaa kolmatta, kumppaneille on vaikea antaa selkeää kuvaa yrityksen suunnasta ja sitoutumisesta.

Omistajien, hallituksen ja johdon yhteistyössä tarvitaan yhteinen ymmärrys kasvun tavoitteista, hyväksyttävistä riskeistä ja käytettävissä olevista voimavaroista. Roolien ei silti pidä sekoittua: yhteinen suunta ei tarkoita, että kaikki päättävät kaikesta. On selkeytettävä, mitkä asiat kuuluvat omistajien linjauksiin, mitkä hallituksen päätettäviksi ja mitkä johdon vastuulle, lakisääteinen toimivallanjako huomioiden.

Hallitus voi tuoda johtamiseen myös uusia näkökulmia ja rakentavaa haastamista. Tätä käsittelee Pörssisäätiön artikkeli hallituksen roolista johdon tukena ja uusien ideoiden tuojana. Tuki ei tarkoita operatiivisen johtamisen ottamista hallituksen tehtäväksi.

Ekosysteemissä hallituksen on tarkasteltava myös yrityksen ulkopuolisia riippuvuuksia: mitä kumppanuudet mahdollistavat ja millaisia sitoumuksia ne synnyttävät? Ekosysteemiajattelu hallitustyössä laajentaa strategista keskustelua oman yrityksen resursseista yhteiseen arvonluontiin.

Johtajan rooli yhteistyön mahdollistajana

Yrityksen johdon kannattaa tunnistaa verkosto, johon yritys kuuluu ja jonka kehitykseen se voi vaikuttaa. Tämä vaatii oman roolin tarkastelua: ei vain oman organisaation tuloksesta vastaavana toimijana, vaan myös yhteistyön mahdollistajana.

Verkostossa johtaminen ei kuitenkaan tarkoita muiden organisaatioiden johtamista käskyillä. Se tarkoittaa yhteisen tavoitteen kirkastamista, erilaisten intressien yhteensovittamista ja toimintatapojen rakentamista. Jokaisen osapuolen pitää ymmärtää, miksi yhteistyöhön kannattaa osallistua ja mitä osallistuminen edellyttää.

Fasilitoiva johtaminen tuo tämän käytäntöön. Johtaja kokoaa olennaiset ihmiset yhteen, auttaa tekemään näkemyserot näkyviksi ja huolehtii siitä, että keskustelu johtaa päätöksiin. Osallistaminen ei korvaa päätöksentekoa, vaan voi parantaa sen tietopohjaa.

Esimerkiksi uuden palvelun kehittäminen voi edellyttää yrityksen oman osaamisen lisäksi tutkimustietoa, oppilaitosyhteistyötä tai teknologiakumppanin panosta. Johdon tehtävänä on tunnistaa, mitä osaamista tarvitaan ja miten eri osapuolten työ saadaan tukemaan yhteistä tavoitetta.

Mitä yhteistyö tarkoittaa arjen johtamisessa?

Yhteistyön laatu näkyy siinä, miten organisaatio tekee päätöksiä. Johtoryhmän tehtävä ei ole vain välittää oman vastuualueen tilannekuvaa, vaan ratkaista yrityksen yhteisiä kysymyksiä. Jos kokoukset täyttyvät yksikkökohtaisesta raportoinnista, yhteisten riippuvuuksien, asiakasarvon ja tulevien valintojen käsittely voi jäädä sivuun.

Toimivan yhteistyön perusta voidaan tiivistää viiteen käytäntöön:

• Yhteinen suunta: määritelkää, mitä tavoitellaan yhdessä ja mistä onnistuminen tunnistetaan.
• Selkeät vastuut: sopikaa, kuka valmistelee, kuka päättää ja kuka vie päätöksen käytäntöön.
• Päätöksenteon rytmi: varatkaa aika yhteisille valinnoille, etenemisen seurannalle ja esteiden ratkaisemiselle.
• Toimiva tiedonkulku: varmistakaa, että päätöksiin vaikuttava tieto kulkee myös yksikkö- ja organisaatiorajojen yli.
• Luottamus ja psykologinen turvallisuus: tehkää mahdolliseksi huolten, virheiden ja eriävien näkemysten esiin tuominen ilman tunnekuohuja ja turvallisuuden kokemuksen järkkymistä.

Luottamus ei tarkoita ristiriitojen välttämistä. Yhteistyötä tukee kyky käsitellä erimielisyydet ajoissa ja erottaa asiakysymykset henkilöihin kohdistuvasta arvostelusta. Johdon oma toiminta näyttää, saako keskeneräisen ajatuksen tai huonon uutisen tuoda keskusteluun.

Myös osallistumisen rakenteilla on merkitystä. Ymmärrettävät ennakkomateriaalit, saavutettavat työvälineet ja erilaiset osallistumistavat auttavat saamaan mukaan muutakin kuin äänekkäimpien näkemykset. Näin rakennetaan sitoutumista vahvistavaa kulttuuria, jossa yhteinen suunta voi muuttua yhteiseksi tekemiseksi.

Muutos alkaa ajattelutavasta

Toimintatapojen uudistaminen edellyttää usein oman roolin uudelleenajattelua. Yksilötasolla kyse voi olla ammatti-identiteetistä: onko tehtäväni suojella omaa vastuualuettani vai auttaa kokonaisuutta onnistumaan? Yritystasolla tarkasteluun tulevat kulttuuri, perustehtävä ja käsitys siitä, kenen kanssa arvoa tuotetaan.

Ajattelutavan muutos ei silti yksin riitä. Jos palkitseminen ohjaa vain oman yksikön tulokseen mutta puhe korostaa yhteistä onnistumista, rakenteet ja odotukset vetävät eri suuntiin. Kaikkea ei tarvitse uudistaa, vaan tunnistaa ne käytännöt, jotka eivät enää palvele seuraavaa vaihetta.

Jenni Luoman väitöskirjan Understanding change management through the psychological ownership framework: examination of antecedents of successful change aineisto-otteissa yhteistyön lisääntyminen ja avoimet tavoitekeskustelut kuvataan keinoiksi saada työn tekemisessä tarvittavaa tietoa. Teoksessa käsitellään myös tiimin jäsenten osaamisen ja vastuiden tuntemisen merkitystä yhteisen tiedon rakentumisessa. Käytännön johtamisessa kannattaa siksi varmistaa, että ihmisillä on mahdollisuus ymmärtää sekä kokonaisuutta että omaa tehtäväänsä siinä.

Psykologinen omistajuus auttaa tarkastelemaan, kokevatko ihmiset yhteistyön omakseen vai ulkopuolelta annetuksi. Yhteinen suunta tarvitsee tuekseen todellisia vaikutusmahdollisuuksia, tietoa ja tilaa käyttää omaa osaamista.

Ekosysteemit, verkostot ja vaikuttavuus

Verkosto ei vielä ole toimiva ekosysteemi. Yhteystiedot ja sopimukset voivat luoda yhteistyölle pohjan, mutta yhteinen arvonluonti vaatii jatkuvaa yhteydenpitoa, tiedon jakamista ja sovittujen asioiden toteuttamista. Jonkun on huolehdittava kokonaisuuden etenemisestä myös tapaamisten välillä.

Esimerkiksi raskaan liikenteen sähköistämiseen tähtäävässä yhteistyössä voidaan tarvita latausteknologian, digitaalisten ratkaisujen ja liiketoimintamallien yhteistä kehittämistä. Yksittäinen tekninen ratkaisu ei välttämättä riitä, jos sen käyttö edellyttää muutoksia myös muiden osapuolten toimintaan.

Johtamisen kannalta olennaista on tunnistaa, mitä kukin osapuoli tuo yhteistyöhön, miten yhteinen työ organisoidaan ja millä ehdoin tuloksia voidaan hyödyntää. Myös tiedon jakamisen rajat ja yhteistyön eettiset periaatteet on tehtävä selviksi.

Yhteistyön mittarit kannattaa sopia alussa. Erottakaa tekemisen määrä tavoitellusta vaikutuksesta. Tapaamisten lukumäärä kertoo aktiivisuudesta, mutta ei vielä siitä, syntyykö asiakkaille hyödyllisiä ratkaisuja, eteneekö kehitystyö tai vahvistuuko yhteinen osaaminen. Valitkaa tavoitteeseen sopivat mittarit ja sopikaa, milloin niiden perusteella muutetaan toimintaa.

Uusia mahdollisuuksia yksilöille ja yrityksille

Toimiva ekosysteemi voi tuottaa arvoa, jota yksittäinen yritys ei saavuttaisi yksin. Yhteistyö voi avata pääsyn uuden osaamisen äärelle, auttaa yhdistämään palveluita asiakkaalle mielekkääksi kokonaisuudeksi tai mahdollistaa kehitystyön, johon yhden toimijan voimavarat eivät riitä.

Yksilöille yhteistyö voi tarjota mahdollisuuksia oppimiseen, ammatilliseen liikkumiseen ja vaikuttamiseen perinteisten siilojen yli. Näiden mahdollisuuksien hyödyntäminen tarvitsee kuitenkin aikaa ja selkeän yhteyden omaan työhön. Verkostoon osallistuminen ei saa jäädä irralliseksi lisätehtäväksi, jonka merkitystä muu organisaatio ei ymmärrä.

Usein kysytyt kysymykset

Voiko pieni yritys hyötyä ekosysteemiyhteistyöstä?

Pieni yritys voi hyötyä ekosysteemiyhteistyöstä, jos yhteistyö täydentää sen osaamista tai auttaa ratkaisemaan asiakkaalle tärkeän tarpeen. Osallistuminen kannattaa rajata oman strategian ja voimavarojen mukaan. Kaikkiin verkostoihin ei tarvitse kuulua, eikä jokaisessa tarvitse ottaa vetovastuuta.

Milloin yhteistyöhanketta ei kannata käynnistää?

Yhteistyöhanketta ei kannata käynnistää ennen kuin osapuolilla on riittävä yhteisymmärrys tavoitteesta, hyödyistä ja tarvittavasta panoksesta. Pelkkä kiinnostava teema ei vielä perustele hanketta. Pieni yhteinen kokeilu voi auttaa arvioimaan yhteistyön edellytyksiä ennen laajempaa sitoutumista.

Miten yhteistyön jatkuvuus varmistetaan henkilövaihdoksissa?

Yhteistyön jatkuvuutta tuetaan tekemällä tavoitteet, vastuut, päätökset ja yhteydenpidon käytännöt näkyviksi muillekin kuin avainhenkilöille. Kumppanuudella kannattaa olla sovittu vastuuhenkilö ja riittävän laaja yhteys organisaatioihin. Perehdytys ja yhteinen dokumentaatio vähentävät yksittäisiin ihmisiin liittyvää riippuvuutta.

Yhteenveto: tehkää yhteistyöstä johdettavaa

Menestys yhteistyöllä ei synny luopumalla omista tavoitteista. Se syntyy tunnistamalla, missä yhteinen tekeminen auttaa saavuttamaan ne paremmin. Omistajien, hallituksen ja johdon yhteinen suunta, selkeät vastuut ja toimiva arki luovat perustan myös ulkoisille kumppanuuksille.

Voisiko yhteistyö avata teille mahdollisuuksia, joita ette vielä hahmota? C6 Advisory tukee organisaatioita strategian, johtamisen ja ekosysteemisten kumppanuuksien kehittämisessä. Te päätätte suunnasta – autamme viemään sitä käytäntöön.

Kirjoittaja: Iiro Jussila, Ecosystem Strategist & Advisor, Parent Company CEO. Johtamisen professori, LUT-yliopisto.

Varaa 30 minuutin sparraus, niin tarkastellaan yhdessä, mikä yhteistyössänne tukee kasvua ja mitä seuraava vaihe edellyttää.

Lähteet

• Pörssisäätiö: Ihamuotila – Hyvä hallitus tukee johtoa ja tuo uusia ideoita
• Luoma, Jenni: Understanding change management through the psychological ownership framework: examination of antecedents of successful change. Väitöskirja, s. 136 ja 210.